【張老師月刊專欄】202001 ：人不是只為錢而工作 @ 林仁廷心理師的社會心理講義

霍桑效應（Hawthorne Effect）：人不是只為錢而工作

認為人是為了金錢才願意工作的，稱為「經濟人」，然而究竟還要什麼，人們才願意積極工作？

「將月薪除以上班日，我都告訴自己每天來至少可以領多少錢，要不是這樣，我會馬上離職。」蘇姐說。
公司為減低人事成本，遇缺不補，還有上班打卡制、下班責任制，聽說公司為了要提升員工產值，最近又祭出績效獎金制，最佳員工拿大獎，表現不好則扣薪，搞得人心惶惶。工作只為了生存，讓蘇姐的心理越來越倦怠，身體健康也亮紅燈，工作效率低落。

認為人是為了金錢才願意工作的，稱為「經濟人」，然而究竟還要什麼，人們才願意積極工作？
1924年，美國實驗團隊選定西方電器公司的霍桑生產廠，打算從管理研究中找出提升員工產值的條件。研究者將工人分為兩組，一組調整廠內的照明亮度，一組則維持不變，他們預想，從兩組對照中或許能找到最佳的環境設計，繼而提高生產率。
結果怪了，實驗結束，兩組產量皆明顯提升。研究者再改變條件，這次把燈調暗，結果更怪，兩組產量還是明顯提升，而且產量比第一次結果更高。無論條件怎麼不利，實驗期兩組產量均不斷提升，研究者迷惑不解，宣告實驗失敗。

三階段實驗洞見員工心理
1927年後梅奧（Mayo）教授接手，他找到照明實驗的解釋，因為工人們發現自己成為公司遴選的被觀察者，儘管不懂用意，仍努力演出揣測上意，超越了燈亮不亮的限制。梅奧延伸此實驗到1932年，分別為階段一：「工人福利的調整」，從研究中找到改善環境、調整工作法、安排工間休息及休假、個人計件論酬，這些皆能改變工人態度，促使產量提高。階段二：「訪談實驗」，梅奧繼續就階段一的管理方式，與工人進行訪談，了解他們對現有制度的怨言與建言，共訪談了兩萬名。階段三：「群體實驗」，梅奧發現被評選的一個團隊產量竟持續低於整體水平，與照明實驗結果又大不相同，原來工人們也有「內群體制衡」，被評選的代表若超越團體表現，可能會讓公司改變績效標準而害到大家，因此他們故意減低產量。
這一整套的實驗後來被定名為「霍桑效應」，指的是「當被觀察者覺察自己正被觀察時，會改變言行、異於常態」。

顛覆老舊思維：員工是人，不是工具
「霍桑效應」就是「有人在看時，表現就會不同」，但結果竟大大顛覆當時的價值觀，過去的管理認為人是「經濟人」，以為金錢是刺激積極的唯一動力，然而「霍桑效應」證明人是「社會人」，遵從複雜的社會關係，想要工人積極生產或為公司效力，從「社會面」、「心理面」給予滿足才是王道。
心理面指的是尊重、安全感、參與感，而社會面指的是和諧、歸屬感，當然「經濟（薪水）面」基本條件也不可少。這表示好的管理方式不是單憑組織規範、職場倫理或金錢多寡，而應像霍桑實驗中那樣尊重工人及群體，讓他們參與決策，也照顧社會性需求。人性管理看起來像是繞路，卻是企業長遠經營的正途，當勞資關係共同利益，雙方都達到滿足，績效不用盯自然達成。
反觀近代黑心企業撇清雇傭關係，把勞工當「工具人」，以「軍事系統」權威命令、威脅生存，對工會挑撥離間，以「後宮甄寰傳設計」讓內團體勾心鬥角，這與霍桑實驗設身處地的發現，實在不勝唏噓啊。